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Warum das US-Unternehmen Best Buy auf 100 Millionen Kunden verzichten will
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Jedes Jahr betreten rund 500 Millionen Kunden einen der Elektronik-Fachmärkte des US-Anbieters Best Buy. Jetzt versucht das Unternehmen aus dieser riesigen Zahl diejenigen heraus zu filtern, die für besonders hohe Umsätze sorgen. Ein ziemliches Wagnis, vielleicht aber unvermeidlich.
Sowohl in den USA als auch in Europa ähneln sich die Werbestrategien der großen Handelsketten für Unterhaltungselektronik. Gleich ob Best Buy in den USA oder Media Markt Saturn in Europa: Mit großen Kommunikationsbudgets erzeugen die Unternehmen Aufmerksamkeit, im Zentrum der Kommunikation stehen die Preise. "Ich bin doch nicht blöd" oder "Geiz ist geil" - die Werbeslogans sind geflügelte Worte, schon allein deshalb, weil man sie so oft zu hören bekommt.
Ziel der Kampagnen ist es, möglichst viele Kunden in die Läden zu ziehen. Die Differenzierung gegenüber kleineren Wettbewerbern findet vor allem über den Preis statt. Geringe Margen werden wortwörtlich in Kauf genommen.
Denn insgesamt hat sich die Strategie bisher bewährt - zumindest bei den Anbietern, die durch ständiges Wachstum und die Eröffnung neuer Niederlassungen ihre Gesamtumsätze ständig hochgeschraubt haben.
Zahlen zur Illustration: Media-Saturn meldete für das Geschäftsjahr 2004 eine Kundenzahl von 210 Millionen und einen Umsatz von 12,2 Milliarden Euro, ein Plus von 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Der Gewinn lag bei rund 450 Millionen Euro.
Dank der intensiven Werbung lag das Wachstum in den Vorjahren sogar im zweistelligen Bereich. Während in vielen anderen Bereichen die Umsätze zurück gingen, konnte Media-Saturn seine Zahlen steigern und erreicht in Deutschland bei Konsumelektronik einen Marktanteil von 15 Prozent. Mittlerweile ist der Handelskonzern auch zum größten Anbieter für "Consumer Eletcronics" in ganz Europa aufgestiegen. Hinter der Gruppe steht die mächtige Metro-Gruppe, die mit einem Anteil von 75,41 Prozent an Media-Saturn beteiligt ist.
Das Wachstumstempo soll auch 2005 beibehalten werden: Zu den bisher 436 Fachmärkten in ganz Europa sollen in diesem Jahr etwa 65 neue Niederlassungen hinzu kommen, vor allem im europäischen Ausland, dies meldete die "Financial Times Deutschland". Angetrieben und gestützt wird die Expansion von hohen Werbebudgets - das Unternehmen investiert geschätzte 4 Prozent seines Umsatzes in die Kommunikation.
Man könnte die Geschichte an dieser Stelle beenden und das Fazit ziehen: Die Wachstumsstrategie funktioniert, die Werbung leistet einen wichtigen Beitrag zum Wachstum. In zwei Worten: Geht doch.
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Best Buy will nur noch die Engel unter den Kunden gewinnen
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Wenn man jedoch den Blick in die USA richtet, dann kündigt sich jedoch auch in diesem Massengeschäft mit Millionen von Konsumenten ein Wandel an. Ein Wandel, der sich nicht nur auf die Handelsunternehmen selbst, sondern auch massiv auf die Kommunikations- und Marketingstrategien der Zukunft auswirken wird.
Der Beleg dafür ist die riskante Strategie, auf die das US-Unternehmen Best Buy setzt: Dort nämlich stößt die bisherige Erfolgsstrategie an Grenzen. Schnäppchen-Strategie versus stärkere Segmentierung einzelner Kundengruppen. In Kurzform: Best Buy will in Zukunft die "Engel" unter den Kunden, die "Teufel" hingegen will der Anbieter auf möglichst elegante Art aussortieren.
Um zu verstehen, wie tiefgreifend sich dieser Wandel nicht nur auf die Unternehmen, sondern auch auf die Kommunikationsbranche auswirken kann, muss man den Hintergrund kennen.
Zuerst die Zahlen: Best Buy ist deutlich größer als der europäische Branchenprimus Media-Saturn. In Nord-Amerika betreibt das Unternehmen 670 Einkaufspaläste. Pro Jahr strömen mit 500 Millionen mehr als doppelt so viele Käufer durch die Türen als beim europäischen Anbieter. Auch der Umsatz ist mit rund 24 Milliarden Dollar (18,6 Milliarden Euro) höher.
Dennoch setzt das amerikanische Management auf einen Strategiewechsel. Basis für dieses Vorhaben sind die Analysen und Theorien eines mittlerweile emeritierten Professors der Columbia University namens Larry Selden, der von Best Buy als Berater engagiert wurde. Selden hat ein Analyse-Modell entwickelt, bei dem der potenzielle Aktienwert eines Unternehmens mit seiner Fähigkeit verbunden wird, die besonders profitablen Kunden zu identifizieren und zu binden.
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Wachsender Druck durch mächtige Wettbewerber
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Das nämlich ist das Problem von Best Buy: Die Schnäppchen-Strategie hat das Unternehmen groß und erfolgreich gemacht - für die Zukunft jedoch befürchtet man gerade die besonders wertvollen Kunden an Wettbewerber wie zum Beispiel den reinen Online-Anbieter Dell zu verlieren. Die Abwanderung zahlungskräftiger Kunden, vor allem bei Produkten mit hohen Margen wie zum Beispiel großformatigen Flachbildschirmen, Anlagen mit Surround-Sound, teuren Laptops und Kameras könnte auch einem Unternehmen wie Best Buy trotz seiner Größe gefährlich werden.
Attackiert wird der Spezialist Best Buy zudem noch von einer anderen Seite: Wal-Mart - mit 280 Milliarden Dollar Umsatz zehnmal größer als Best Buy - ist gleichfalls in das Elektronik-Geschäft eingestiegen. Unter eigenen Markennamen verkauft die Supermarktkette seit Ende 2004 gleichfalls Produkte wie MP3 Player, Fernseher und andere Unterhaltungsgeräte.
Dadurch gerät Best Buy trotz seiner Größe in eine gefährliche Umklammerung. Online-Anbieter Dell mit seiner Expansionsstrategie in Bereiche jenseits des reinen Computer-Markts auf der einen Seite, Wal-Mart auf der anderen Seite. Diese Situation könnte in den nächsten Jahren dazu führen, dass Best Buy zwar immer noch viele Kunden hat, gleichzeitig aber immer geringere Gewinne erzielt.
Denn so gewaltig der Umsatz und die Kundenzahlen sind - das Geschäftsmodell der Handelsriesen steht auf vergleichsweise dünnen Beinen. Denn nur wenn eine hinreichende Anzahl entschlussfreudiger Kunden die jeweils neuesten (und teuersten) Produkte aus den Regalen nimmt, rechnet sich der ganze Aufwand.
Nur von den Schnäppchen-Jägern hingegen kann das Unternehmen nicht leben.
Während die Rendite bei Fernsehgeräten zum Preis von mehreren tausend Dollar hoch ist, sind die Gewinne beim Verkauf vieler anderer Produktgruppen im niedrigen Prozentbereich. 200 Millionen Kunden und kein Gewinn - auf diese kurze Formel kann man das düsterste Zukunftsszenario aus Sicht von Best Buy verdichten.
Was also will Best Buy nun tun, um dieser Entwicklung Paroli zu bieten? Seit dem Jahr 2001 setzt man auf eine Verwandlung, die Schritt für Schritt auf jede Niederlassung übertragen werden soll. Eine Strategie, die neu ist und Risiken in sich trägt.
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Regionale Datenanalysen als Basis für die Neuausrichtung der Geschäfte
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Das Vorgehen: Best Buy will sich mit Hilfe umfangreicher Datenanalysen lokaler Kundenstrukturen und durch eine deutliche Ausweitung von Beratung und Service die so genannten "Engel" unter den Kunden sichern. Auf die reinen Preis-Jäger, im US-Branchenjargon als "Teufel" bezeichnet, will man im schlimmsten Falle sogar ganz verzichten.
Konkrete Schritte gibt es bereits. Zuerst wurde das neue Modell in einzelnen Niederlassungen verfeinert und getestet. Seit 2002 wurden bereits rund 100 der insgesamt 679 Großmärkte umgebaut. Die Schwerpunkte und die Struktur des Warenangebots sind dabei von Region zu Region unterschiedlich, je nachdem welche Hauptkundengruppe auf Basis einer Auswertung der Kassen- und Kundendaten identifiziert wurde.
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Fünf Zielgruppen als Garanten für künftige Profitabilität
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Geschäftskunden und Selbständige sind die wichtigsten Kunden, gefolgt von Besserverdienenden, die das Geld haben, die jeweils neueste Unterhaltungselektronik zu kaufen.
Auf diese Käufer richten sich bisher die meisten der umgemodelten Geschäfte aus. Intensive Beratung, Aufklärung über die Technik und besonders geschulte Mitarbeiter sollen es für diese Kunden einfacher und attraktiver machen, bei Best Buy zu kaufen - statt bei Wal-Mart oder Dell. Dazu wurde das Angebot im Hochpreissegment deutlich ausgebaut, während die Promotion-Aktionen mit stark herabgesetzten Produkten reduziert wurden.
Auf Basis von Datenanalysen versucht Best Buy von Region zu Region die jeweils größte und attraktivste Zielgruppe zu finden und die lokale Niederlassung entsprechend auszurichten.
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Zahl der Best Buy Niederlassungen mit Ausrichtung auf bestimmte Kundengruppen Quelle: Best Buy, 2004
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| Kundengruppe |
Zahl der Niederlassungen |
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Geschäftskunden und Selbständige mit dem spezifischen Ziel,
die eigenen Umsätze zu erhöhen und die Profitabilität zu erhöhen. |
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Besserverdienende, die sich die beste und neueste Technologie-
und Unterhaltungselektronik leisten können und exzellenten
Service verlangen |
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Familienväter, die nach Technik suchen, die das Leben einfacher
macht und lange funktioniert. |
16 |
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Vielbeschäftigte Mütter aus den Vorstädten |
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Junge, frühe Verwender neuer Technologien |
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In anderen Regionen der USA oder Kanadas ergab die Analyse beispielsweise, dass die wichtigsten Kunden vor allem Familienväter sind, die nach Technik suchen, die lange funktioniert und das Leben einfacher macht.
In Vorstädten richten sich wieder andere Best Buy-Niederlassungen vor allem auf vielbeschäftigte Mütter aus, in städtischen Regionen sind es die jungen und experimentierfreudigen Käufer neuer Technik, auf die man setzt.
In jeder Region versucht Best Buy auf diesem Weg möglichst exakt, die Interessen der jeweils stärksten und wichtigsten Kundengruppe zu treffen. Das Werkzeug dazu ist Filterung von Informationen, Verdichtung aller vorhandenen Informationen über die Kunden und nachfolgende Verfeinerung des Angebots auf bestimmte Schwerpunkte.
Die Besonderheit bei Best Buy: Bisher gibt es nur wenige große Unternehmen, die nach Lösungen dieser Art suchen und dabei so viele Risiken eingehen. Denn die neue Ausrichtung treibt zuerst einmal die Kosten für den Betrieb der einzelnen Märkte in die Höhe. Und obwohl Umsatz und Gewinn auf Basis des "alten" Geschäftsmodells gestiegen sind, will das Best Buy-Management an der Neuausrichtung festhalten.
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Schnäppchenjäger: Gefürchtete Kundengruppe
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Die Befürworter der Strategie sind so überzeugt von diesem Weg, dass sie im äußersten Fall auf bis zu 100 Millionen der bisherigen Kunden verzichten wollen.
Dazu zählen vor allem jene, die die Möglichkeiten des Internets voll nutzen und sich über das neue Medium ständig mit Preisvergleichen und Hintergrundinformationen über künftige Sonderangebote der Handelsketten informieren.
Diese Kunden wissen ganz genau, wann eine bestimmte Digital-Kamera unterhalb des Einkaufspreises verschleudert wird. Nicht selten kaufen sie dann größere Mengen und schlagen die Ware kurze Zeit später bei eBay wieder los.
Wann und mit welchen Abwandlungen derartige Strategien auch in Europa an Bedeutung gewinnen, ist aktuell noch völlig unklar. Man kann allerdings davon ausgehen, dass Europäer sehr wohl beobachten, wie sich die Geschäfte bei Anbietern wie Best Buy entwickeln. Gar nicht abwegig wäre es auch, wenn sich kleinere Wettbewerber von Media Markt und Saturn mit intensiver Beratung auf besonders attraktive Zielgruppen ausrichten würden.
Eines lässt sich am Beispiel Best Buy jedoch jetzt schon zeigen: Die Märkte bleiben in Bewegung. Nach heutigen Strukturen ist es vor allem die Größe eines Unternehmens, die als wichtigster Faktor gilt. Doch anhand dieses Falles lässt sich zeigen: Selbst ein Riese wie Best Buy hat keine dauerhafte Kontrolle über einen Markt. Zugleich fällt es gerade so großen Konzernen schwer, mitten im laufenden Betrieb auf neue Richtungen umzuschwenken.
Sicher ist allein eines: Dass die Analyse von Informationen als Basis für gezielte Kommunikation noch weiter in das Zentrum künftiger Unternehmensstrategien rückt. Um die Gegenwart zu verstehen und um die Zukunft zu sichern - immer verbunden mit dem Risiko möglicher Fehlinterpretationen.
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